京东金融不断调整组织架构 为资产化转型作出了明确的解读

京东数科对个人服务及企业服务群组再次进行架构和人员方面的调整。值得关注的是，和更名相一致，京东数科专门成立了数字金融群组，整合原CSU、ESU两个群组，打通金融供应链能力，构建面对个人、企业、金融机构等不同客户的金融科技服务方案，闭环协同发展。

另外，京东数科重新定义了企业金融业务部，负责开发企业金融产品、构建金融供应链核心能力，2018年5月，京东金融改组成为个人和企业两大服务群组。其中，个人服务群组由消费金融部、财富管理部、证券业务部、众筹业务部、农村金融部农村渠道部、保险事业部与支付业务部等C端业务部门组成。而企业服务群组则由供应链金融部、金融科技业务部、农村金融部农村信贷部、保险业务部与支付业务部等B端业务部门组成。

在此之前，京东金融的科技定位和去资产化战略一直备受争议，京东金融也用改组对去资产化转型作出了更明确的解读。

去年11月，京东金融正式更名。京东数字科技CEO陈生强当时曾明确，“京东金融作为京东数字科技集团旗下子品牌，未来仍将是京东数字科技的最核心板块之一。此外，京东数字科技旗下还将包括着京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等子品牌。”

可以预见的是，产业数字化仍是京东数科战略的主要“靶点”。今年7月，陈生强在APEC中国论坛上再次强调了存量经济时代产业数字化机会很大。针对产业数字化到底能为产业带来哪些价值，陈生强称，实现产业数字化对产业的价值主要有三点：一，生产更符合客户需求的产品，提升收入；二，更精准的触达客户，降低营销成本；三，提升经营效率，降低运营成本，获得更强竞争优势。

他还进一步表示，“在产业数字化的实现方式上，科技公司缺产业know-how，产业公司缺数字化的能力和经验，科技公司跟产业方，各有各的价值和能力，缺一不可，大家都需要往前走一步。而往前走一步，最佳的方式就是共建。”

b2c，也就是所谓的“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。像淘宝就属于c2c，也就是个人对个人模式

9月6日，京东集团完成了新一轮组织架构调整。

京东集团宣布，京东零售CEO徐雷先生升任京东集团总裁，将负责各业务板块的日常运营和协同发展，向京东集团董事局主席兼CEO刘强东先生汇报；京东 健康 CEO辛利军先生出任京东零售CEO，京东 健康 医药部负责人金恩林先生出任京东 健康 CEO。

从表面上看，徐雷“升职”了，成为京东集团的总裁，以后零售、物流、 健康 的业务负责人可能就要向徐雷汇报了。那么早早就退居幕后的刘强东，是否意味着会像马云、黄峥一样“退休”了呢？从汇报关系上看，刘强东只是战略性的后撤，本质上依然是京东的一把手。

接下来，刘强东将会把更多的时间投入到长期战略设计、年轻CEO培养和乡村振兴事业中。

近两年，京东在组织架构上连续进行了多次调整，而一个公司进行组织架构调整，无非是为了公司发展以及适应新的商业变化环境而作出的应对措施。

从2018年进入低谷期开始，京东在人事、组织上就开始了一系列的动作。也正是采取了具有针对性的措施，才让京东迅速走出泥沼，重回上升周期。

2018年，京东权力架构大改，刘强东退居幕后，徐雷被推到了台前，担任轮值CEO，确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的京东零售经营理念，连续三年带领零售业务实现高质量增长。

正所谓“环境决定战略，战略决定组织”，当公司的内外环境发生变化时，公司战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织架构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。

2019年初，京东完成了史上最大规模的组织架构调整，将主基调定为追求“有质量的增长”，来应对当时风云莫测的外部环境。一年之后，不管是财报的数据表现，还是内部的创新力度，京东都有了有巨大改观。这也有力地回击了当时因为组织架构调整而产生的种种质疑。

到了2020年，徐雷提出“有质量的加速增长”。由此可见，京东在2019年做出的调整和 探索 是行之有效的，新的一年将在成功 探索 的基础上加快迭代进化。

京东在2020年也进行了多次的组织架构调整。这年年初，京东重新定义公司，从“以零售为基础的 科技 服务公司”到“以供应链为基础的技术与服务企业”，并进行了组织构架调整。这意味着京东已经将整个战略的重点由零售延伸到了其他相关行业。

在年末的时候，京东进行了第二次较为密集的组织架构调整和人事任免，短短一个多月的时间就进行了三次调整，而调整的重点在于整合京东商城的第三方平台业务以及对下沉市场进一步挖掘。

这一年，徐雷带领京东零售实现了在交易额、收入、用户、利润四大核心指标上的加速增长。

成绩取得的背后，是外部环境的变化不断促使着京东做出快速响应，从组织架构到认识调整，从服务第三方到挖掘下沉市场，京东依托常年在零售、物流、 科技 等方面的经验积累，在近几年尤其是在遇到突发事件时都可以从容面对。

到了2021年，京东依然“因势而为”。前不久，徐雷重新将京东定位为“新型实体企业”，目的是希望通过全面开放自身的技术和基础设施能力，以扎实、创新的新型实体企业发展经验助力实体经济高质量发展。

与之相应的是，京东在各项实体业务领域都取得了充分的发展。比如，京东管理着超过900万SKU的自营商品，布局了数以万计的线下门店；京东的供应链还连接着百万级的社区超市、菜店、药店、汽修店、鲜花店，以及大量产业带的制造工厂。

同时，京东运营着约1200个仓库，仓储总面积超2300万平方米，“当日达”和“次日达”服务已覆盖全国55万个行政村。

这种体量与一些传统实体企业相比，有过之而无不及。仅员工数量上看，京东就有着近40万的员工，其中，京东物流一线员工就有着26万之多。可见，京东作为新型实体企业，有着更多实践场景。

而此次京东在组织架构上的调整，也许正是应对京东作为新型实体企业在未来如何开展业务而做的准备，尤其是在用人与人才培养上，京东一直很谨慎，因为人事变革并非简单的新老交接。

徐雷担任京东集团总裁，在权利方面得到了进一步的提升，可以从整体上把控京东的发展方向，从这一点能看出来，一路走来，徐雷在价值观、管理能力、业务素质等方面都得到了刘强东的认可。未来，刘强东能否把CEO一职让出来，就得看徐雷在这个总裁职位上的表现，这需要时间和市场来验证。

那空缺出来的京东零售CEO职位由辛立军补位，其实再合适不过。辛利军于2012年10月加入京东，在担任京东 健康 执行董事和首席执行官之前，辛利军曾负责京东集团平台业务，以及担任京东零售集团生活服务事业群总裁、京东商城开放平台家居家装部总经理、京东商城居家生活事业部总裁等职位。

京东 健康 医药部负责人金恩林则代替辛立军，出任京东 健康 CEO。金恩林于2014年加入京东，曾在京东战略部和战略投资部任职，后在京东零售担任京东医药总经理，负责内部孵化和发展在线医药和医疗业务。

从此次任职来看，京东每次组织架构调整，在用人方面一直很谨慎，要做到人尽其才、各司其职。

此外，京东在人才培养方面也颇为重视。其中，管培生计划是京东最为满意的一个项目。2007年，京东开始人才培养制度，发展至今，培养出诸多骨干角色，比如京东物流CEO余睿就是京东第二届管培生。

所以，每次组织架构调整，其实都是对京东用人方面的一次检验。从近几年的表现与业绩来看，京东对未来发展的把控还是相当准确的，不但实现了战略的落地，比如完成了对下沉市场的布局等，还有对管理的提升与人才的整合，不断提高组织能力、加速企业发展。

最后预测一下，接下来，刘强东将专心投入到长期战略、人才培养以及乡村振兴上，那么，在京东集体已经形成了良好的集体决策和快速响应机制下，入职京东多年、熟悉京东业务、深受刘强东信任的徐雷或将成为京东集团未来CEO的不二人选。

京东使用的Java web框架

是前端框架+后台框架+都用什么+京东页面很大气用到什么技术搜索

java web框架是目前为止最完整、最强大、最时髦的框架，即使是华为、阿里巴巴、京东等也不例外，如果在国外这套框架的价格在”十万美金“左右，当然国内大型的研发公司也争相购买，因为它能够带来实时在在的改变。

作为公司重金购买的升级版java web开发框架，已经应用到ERP系统，交通运输系统，仓储系统，电信资费系统中，得到客户一致好评，处于互联网精神的传承。